这也和中化集团董事长宁高宁的想法不谋而合。对于金茂来说,既要保持国有企业中化集团的控股地位,也要引进市场化机制,只有把这两个都做好,混改才具有意义。
显然,金茂一方面要保留央企对于稳健发展的要求,对短期利益与长期利益有效平衡;另一方面,通过无限接近市场化提高整体的效率与竞争力。市场化体制机制的助力,与充分发挥央企的属性、优势,是中国金茂“活下去”的致胜法宝。
8月28日,中国金茂交出了新晋千亿房企后的第一份成绩单。中期业绩报告显示,中国金茂上半年合同销售金额达到约785亿元,销售面积约358万平方米,营业收入147.41亿元,毛利率达到37%。排除2018年上半年大宗写字楼交易的影响,今年上半年实际合同签约销售净额同比增长约79%,销售面积同比增长114%。
“进入第一梯队,我们至少还要走5年。”李从瑞说。他对行业第一梯队的定义是复合的,签约规模的增长并非唯一要素。如今的地产行业已经不能仅依托一两个优势就能够打赢这场竞争,必须做到“均好”。金茂没有选择“高杠杆、高负债”的激进打法,而是强调“规模适度”,坚持“城市运营”和“双轮两翼”。
在李从瑞看来,到2022年,中国金茂的持有物业面积将增至200多万平方米,持有项目租金收入将达50亿元,可以排到行业前5名,但仍需要脚踏实地去学习。“永找不足”,是金茂的文化。2018年6月29日,中国金茂“CEO大讲堂”第一期上线,李从瑞从“永找不足”开始,聚焦未来战略、创新发展和自我激发。
李从瑞说:“人们对美好生活的畅想已经打开了,未来需求会得到一个很好的释放。房地产行业还有一二十年的发展”。进步永不止步,中国金茂,在城市运营的使命感驱动之下,不断践行着改变城市发展格局的战略目标。
本文转载自中国房地产报(微信号:china-crb)
2022-02-15 10:03
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